为什么使命愿景价值观，说起容易，做到难？

我们会在不同场合听到「使命愿景价值观的重要性」，但总是会因为找不到抓手、看不到反馈等等，又觉得它很虚。

其实，当我们觉得它很虚的时候，很重要的一个原因是：我们并没有真正理解它，这篇内容，就从相对通俗易懂的方式，让大家更好理解这个企业顶层最重要的事项之一。

一、使命（Mission） 关键词：角色，责任

马云说过这么一句话：“企业做大，不一定快乐；做小，不一定不幸福。你一定要想明白，自己有什么，要什么，能放弃什么？我把这称之为“使命感”。所有的人围绕这个使命去打工，我也一样。”我有什么？我要什么？我能放弃什么？这三个问题除了可以进行自我检视，更能在一开始奠定企业的根基，没有根基的战略，一切都是空的。

什么叫使命？使命就是企业担当的角色和责任。使命关注的是当下，我们要做什么，有什么不同于别人的优势？我们经常说勿忘初心，制定使命其实就是一个企业回归初心的过程。使命的意义优先于愿景，在塑造它的时候，绝不能忽略企业承担的社会责任感、对环境的保护等等。一个好的使命应该是直接且易于理解的，明确了它，企业最重要的工作都要围绕这个出发点展开。

使命越精准企业的发展方向就越明确，因为它蕴含了企业对自身价值的理解。Google公司的使命是“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益”。一句话既概括了企业的角色，也就是业务范围：“信息整合”，又阐释了企业的社会责任：人人受益，实现信息的民主化。这可以说是对企业的定位思考得非常透彻了。上世纪20年代，AT&T的创始人提出“要让美国的每个家庭和每间办公室都安上电话”。80年代，比尔盖茨如法炮制：“让美国的每个家庭和每间办公室桌上都有一台PC”。到今天AT&T和微软都基本实现了他们的使命。

通过思考使命我们有机会再次审视公司的核心业务。我们都希望自己的公司提供有价值的产品，然而我们的产品是否切中了目标用户的需求？企业又是否致力于解决需求背后的根本问题呢？

在《与运气竞争》一书中，作者强调：重点在于进步，而不在于产品。也就是说，用户并不是在简单地购买产品和服务，而是要将产品和服务带入生活，来实现某种“进步”，作者将这种“进步”称为用户需要完成的“任务”。所以，检视一下我们定义的企业使命，它是否直接推动了某种显而易见的进步？这个进步可以是个人的，产业的，甚至也可以是世界的。只有表现出某种“进步性”的使命才能够激发大家的热情并为之努力。

二、愿景（Vision） 关键词：共同利益

愿景面向未来，就是企业“愿意看到的景象”，表达了企业成员共有的理想以及希望为大家带来的共同利益。如果说使命必须是“利他”的，那么愿景可以是“利己”的。

愿景和使命相互呼应，就像人一样，在当下承担责任，不懈努力的目的是实现一个未来的理想。使命一旦确定不能轻易改变，但是愿景可以是阶段性的，比如说五年、十年、二十年之后在哪些领域希望有什么样的成就和地位。一个成功的企业愿景应该具备有意义的目的和明确的未来蓝图。

制定企业愿景有哪些思路呢？拿迪斯尼乐园举例，它的使命是“视游客为家人，为他们创造一生难忘的记忆”，而愿景是“创造发现快乐与实现梦想的地方”。有些愿景与企业家的个人信仰有关，如沃尔玛的“让老百姓有机会和富人购买一样的东西”。有些则是企业基于对宏观环境的洞察制定蓝图，如运动品牌Patagonia：“创造最好的产品，避免不必要的伤害，用商业思维为环境危机提供解决方法”。愿景是企业发展方向及战略定位的体现，一个有效传播的愿景必须融合企业特有的文化，令员工信服并愿意为之奋斗。

愿景的表达要明确并尽量简洁，不超过1，2句话，这样有助于所有人快速地重复它，理解它，并传播它。

那么如何制定一个企业的愿景呢？也许想要一开始就写出一句精炼的愿景不是一件容易的事，那么不妨把公司那些大胆的目标罗列出来，拉开一定距离检视企业的长期目标帮助你更好地描绘一个目标实现后的世界。其实这就是企业愿景的核心。一个量身定做的愿景能够把你的企业和其他企业区别开来，在关键时刻牢记目标，指导企业的未来。

三、价值观（Value） 关键词：行为准则

企业文化的重要性不言而喻。价值观是企业共同需要遵守的、倡导的行为准则、底线和信条。公司应该如何树立自己的核心价值观？价值观是否可以有变化？谷歌前副总裁杰西卡•鲍威尔（Jessica Powell）负责全球传播和公共事务，她的文章《如何树立公司的核心价值观》里面的观点值得我们借鉴。

她认为，无论是刚刚成立的初创公司，还是已经小有规模，阐明公司的价值观都是一个很好的方法。很多公司不屑于花费太多精力在这上面，它们觉得自己的价值观就是尽可能多地赚钱。这确实也是一个明晰的目标，不过对于想持续发展的企业来说远远不够。随着公司的发展，员工的工作范围变得更窄，企业管理者就需要有更多的东西来吸引员工投入到这项工作中。所以从本质上讲，公司核心价值观是支撑一项生意的基本信念。

在内部，这体现在管理者如何与员工高效合作，在外部，还体现在公司如何与客户、批评者和竞争对手展开有意义的互动。你是如何工作的，如何解决问题，甚至企业领导者自己的价值观，都极大地影响整个公司的方向和员工的日常工作。

那么如果创始人找不到方向，该如何定义价值观呢？作者提到，首先回答一个问题：什么对你来说最重要？这是一个既简单又困难的问题，试着先来回答一些更具体的：

是什么让创始人们走到了一起？动机是什么？ 在招聘时，公司希望应聘者具有哪些性格特点？更看重自我驱动力、解决冲突的能力还是良好的人际关系和沟通技巧？ 你的产品目标是什么？是客户满意度、技术实力还是规模？当然，这些都不是相互排斥的，但是如果目标是创建最高效率的公司，那么你的公司哲学很可能不会是“把客户放在首位”。 如何看待创新和成功？例如，是否强调基于数据的决策？高度迭代的产品开发？是否认识到失败是创新过程中的一个重要部分? 是什么让你的公司与众不同？也许你只雇佣博士，或者喜欢一个多样化的团队，让更多的人参与进来以带来更好的产品和商业决策。

这些理念非常不同，但经过选择，它们都将指向一个最终的核心价值。

在回答完这些问题后，作者强调最终公司所确立的价值观必须对企业文化和创始人来说是真实的，必须成为影响晋升和聘用决定的因素。最重要的是，这些内容需要在最高层得到信任。公司的文化基调都是由公司的创始人、高管们层层递进决定的。因此，企业管理者还应该找到一种方法来定期测量和识别价值观被践行的程度，通过各种各样的方式来强调它们的重要性，甚至为体现公司核心价值观而给予奖励。

最后，作者认为文化和价值观是有生命的东西，应该更加灵活，对它们的发展持开放的态度。一个适用于50名员工的企业价值观，并不一定适用于5万名员工。同样，当公司处于劣势时，客户、媒体或政界人士所喜爱的地方，反而会在公司壮大后变成缺点。

想想Facebook所倡导的“快速行动，打破常规（move fast and break things）”，这在该公司规模尚小的时候令人耳目一新，但近年来，随着该公司卷入隐私安全等丑闻，这一口号听起来就有些不合时宜。Facebook后来调整了这一说法，只留下了“快速行动（move fast）”。说到底，不管你怎么看待Facebook，这就是它。

现在就花些时间来制定公司的核心价值观吧，因为它会在未来的很多年里引领着你前进。