决定中国SaaS成败的三个关键问题一

找到好的

“切入点”

在所有讨论中国SaaS如何走向成功的过程中，做通用SaaS和做垂直SaaS是极其经典的话题。

因为在很多人眼中，通用or垂直的战略规划，决定着一家厂商日后的发展方向、市场潜力及价值变现难易等等。

的确，这样的思考是具有一定价值的。分开来看，对于做通用SaaS的厂商而言，涉及的赛道越多，所谓的发展空间相对也广阔些，同时多元化的功能，更符合用户解决一系列问题的需求。

但相对地，大多数选择做通用SaaS厂商由于对各个细分业务场景的不熟悉，所具备的功能往往止于表面，无法切实解决到痛点也是极大的困扰。

而做垂直SaaS的厂商，虽然相对的发展空间会小一些，可是由于对专业领域场景化的深入了解，往往在专注领域更容易出彩。

按照这个逻辑，在浅层次上来看，SaaS厂商无论是做通用，还是选择做垂直，基本上都会有一些不利好的方面，至于如何选择，就看各个厂商如何根据自身目标权衡利弊。
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上述也说了，这种观点是基于浅层次的看法。实质上多数优秀厂商的发展道路，战略规划从来不是一成不变的。

其早期策略都是通过找到一个好的“切入点”，在垂直赛道奠定第一批用户，并以此立足市场。

随后根据“让听到炮声的人呼唤炮火”的原则，根据用户反馈的实际需求做业务外延，逐渐走向一体化、多元化的发展，最终成为一个类通用型的厂商(专注于某个赛道的全生命周期的产品)。

以Zoho这家SaaS厂商为例，回顾这家在国际市场取得广泛市场认可的经历，可以发现在2000年国际电信业务遭遇泡沫阶段，该公司很果断的选择转型，推出了ManageEngine这套可以开箱即用、满足大多企业终端IT管理需求的产品。

随后又根据ManageEngine的研发经验，在2005年推出Zoho首款SaaS产品 - 在线文档Zoho Writer。第二年相继推出了在线表格Zoho Sheet以及在线演示文档Zoho Show。

如此一来，Zoho基本“攒出”一套在线Office进军在线办公市场，从而在早期阶段收获了一大批云产品忠实粉丝。

同样是在2006年，Zoho一方面基于用户的呼声，一方面避免与谷歌Google Docs & Spreadsheets的在线办公套件展开白刃战，继而推出了付费版的Zoho CRM，成为当时进入CRM市场的早期玩家之一。

良好的“切入点”，让Zoho的早期云服务产品不断收获市场，早早在国际SaaS兴起阶段站稳脚跟，并依靠用户给予的信息反馈不断丰富产品侧，从而让当下的Zoho几乎涉足了SaaS几乎所有的领域，成为一个一体化的平台。

同时也凭借丰富的产品线与良好的服务，Zoho不仅在国际上是位列头部的SaaS服务商。且在中国市场也收获良好的业绩成果。

与Zoho同样具备代表型特征的，还有Intuit。据了解，该公司最早仅靠简单的(个人)记账软件Quicken，在美国这种以个人税为主的国家，收获庞大的用户基础。

在取得一定市场成果之后，Intuit又根据用户反馈，发现了报税之外关键需求，于是一点点将功能外延，渐渐打通了记账—报税—理财—信用—信贷这个完整链条，实现了在财税、理财、消费的一体化布局。

如今Intuit这家在1983年成立的公司，市值高达1282亿美元，年营收也有76亿美元。

除了一些国外厂商，本土的小鹅通、智齿科技等公司也极具代表性，他们都是在正确的时间找到了一个好的“切入点”起手，渐渐地将服务范围扩张，业务模式丰富，从垂直走向“类通用”。

根据以上讨论的案例，可以明确地发现，所谓的通用or垂直并非是绝对的，而是根据发展阶段，SaaS厂商随之做出的正确战略转变。

总结即为中国SaaS要走向成功，在模式选择上也要因时而变。

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